Projektledning vid vägs ände

OrganisationsplanArkitektens möjlighet att kunna fullfölja sitt uppdrag och se till att det tänkta, utlovade och drömda också blir det byggda beror av en mängd omständigheter. Till en väsentlig del beror det naturligtvis på den egna förmågan, kompetensen och kuraget, men också yttre omständigheter som hur projektet är organiserat och leds, spelar avgörande roll.

”Jag bedömer det jag ser, ingenting annat”, sa Ulf Linde till några arkitekter som ville förklara varför huset såg ut som det gjorde. Och i denna sanna kompromisslöshet känner vi alla igen oss. Den som ska bo och verka i en byggnad ställs inför det byggda resultatet, produkten. Inga bortförklaringar i världen kompenserar användaren för bristande funktionalitet och utformning.

Alla ansträngningar måste läggas på att hålla de bärande idéerna levande genom hela processen. Nyckeln heter ändamålsenlig organisering av samverkande kompetenser. Och att ett tydligt ansvar för den arkitektoniska helheten anförtros arkitekten som är utbildad och tränad för denna specialitet. Ansvarsfördelningen mellan arkitekten och projektledaren måste därför klaras ut. Armbrytningen dem emellan måste ersättas med en ömsesidig respekt för betydelsen av den arkitektoniska helheten (arkitekten) och den byggadministrativa uppgiften (projektledaren).

Den särskilda förmågan, att få det ritade byggt som tänkt, utmärker ledande arkitekter. ”My best skill as an architect is that I’m able to transfer a sketch into a model into the building”, menar Frank Gehry, känd för okuvlig genomförandeförmåga. Men då måste också de yttre omständigheterna tillåta att denna förmåga tas till vara. Och så är det inte längre i den svenska byggbranschen.

Jag vill påstå att det sätt på vilket svenska byggprojekt vanligen leds och organiseras har kommit till vägs ände. Den slags projektledning som tillämpas i den svenska byggbranschen ännu idag hämtar sina förebilder från 1940-talets amerikanska krigsindustri. För länge sedan övergivna i annan industri tillämpas de bokstavstroget i byggandet med fragmentarisering, ineffektivitet och bristande kvalitet i det byggda resultatet som konsekvens.

Hierarkisk organisation och för tidig nedbrytning av projektet i fasta delprocesser (”vattenfallsmodellen”) med omfattande dokumentationsbehov, passar särskilt illa för utformningsarbete. Projektdeltagarna drunknar i interna dokumentationskrav, möteshysteri och formell kvalitetssäkring utan att se nyttan av allt detta arbete.

I organisationsplanen för en mindre renovering av en tunnelbaneplattform ingick 42 aktörer. Ett medelstort byggprojekt dokumenterades i 6099 originalhandlingar. I samma projekt utbytte projektgruppen i genomsnitt 140 arbetsdokument om dagen under två år. Ett annat projekt höll sig med dryga tjugotalet olika mötestyper och sexton ledarbefattningar. Inte konstigt att man behövde en särskild samverkansledare för att hålla ordning på de övriga.

För varje medverkande aktör upprättas ett kontrakt – efter upphandling i konkurrens där lägsta pris ofta är en avgörande faktor – i vilket respektive arbetsinsats och informationsleverans noga specificeras. Allt upphandlas och avtalas, även ledarskap och kommunikation. Allt ”onödigt” utrymme rensas bort i syfte att sänka kostnader och korta produktionstider. Relationen tid, kostnad och kvalitet optimeras. De risker detta medför rör möjligheterna att parera de oförutsedda händelser som utan undantag hör projekt till.

Den stora floran av kontrakt skapar också gränser mellan aktörerna och behov av kontrollpunkter. Varje medverkande aktör måste ju bevaka sitt åtagande i projektet – vad som ligger inom och utom kontrakterad arbetsinsats och informationsleverans – för att affärsmässigt ro hem det egna uppdraget. Projektmötena tenderar därför till att ha karaktären av en ständigt pågående förhandling. I en förhandling vinner som bekant den som har ett informationsövertag. Det kan därför vara smart att inte berätta allt, att hålla inne med information fram till den tidpunkt när det gynnar det egna företaget. Detta försvårar kommunikationen och den gemensamma problemlösningen. Kommunikationen blir en kamp i en upphandlad värld.

Man får inte den bästa kombinationen av kompetenser genom att upphandla var och en i teamet efter lägsta pris. Man missar möjligheten att bygga det utlovade genom att först låta en skicklig arkitekt se till att man vinner den eftertraktade markanvisningen för att därefter byta till den billiga byrån som inte kan fullfölja de bärande idéerna. ”Vattenfallsmodellens” uppsplittring i aktörer och skeden försvårar dessutom möjligheterna till lärande under processen och för framtida samarbete.

Allt detta bygger på ett gigantiskt missförstånd; att byggandet skulle vara tillverkningsindustri. Men byggandet är ingen tillverkningsindustri, skriver världsledande projektforskaren Graham Winch i ”Managing construction projects” (2010). Byggandet är en tjänst och ska organiseras och ledas som en sådan. När projektledare och andra klagar över friktionen i samarbetet med arkitekter är den bakomliggande förklaringen att deras ledningsideal är illa anpassat för uppgiften – inte tvärtom.

Arkitekterna upprätthåller i själva verket bara designarbetets ännu fördolda rationalitet; det flexibla pendlandet mellan del och helhet i ett sökande efter den bästa lösningen versus de noga analyserade förutsättningarna. Denna ”flödesmodell” används i ledande kunskapsföretag i andra branscher där traditionella projektorganisationer faktiskt är portförbjudna på grund av deras ineffektivitet och interna byråkrati. Det är inte att bygga hus som på fabrik som är frågan. Det är att införa organiserings- och ledningsprinciper som passar för uppgiften att i nära samarbete med uppdragsgivaren finna den bästa lösningen och ha förmågan att se till att det är just den som också byggs.

Läs vidare: Kommunikation och probemlösningsförmåga

Detta inlägg publiceras även på Archileaks

Taggad , , , ,

7 thoughts on “Projektledning vid vägs ände

  1. Bengt Isling skriver:

    Denna artikel öppnade mina ögon för något nytt. Enkelt och mycket tydligt formulerat utan moraliserande. Jag tackar för det. /Bengt Isling

    • Per Hedfors skriver:

      Tack för gott inlägg. Byggnadsarkitektens dilemma känns igen inom landskapsarkitektur. Den tillverkningsindustri som man vill komma bort från genom att betrakta arkitektur som tjänsteutövning räcker dock inte. Ett långsiktigt förvaltningsperspektiv där arkitektur ansluts till det levande landskapet måste ges utökat utrymme för ett hållbart stads- och samhällsbyggande. Den egentliga projektledarkompetensen finns således hos landskapsarkitekter. Byggnadsarkitektur behöver utmanas på denna punkt. Tilläggen i landskapet är exempel på delar av helheten.

  2. Göran Träff skriver:

    Tack Örjan för en mycket befogad artikel.
    Varför får inte arkitekter gehör för sina tankar, ”platsens själ”, gestaltningar i stort och smått, sin förmåga att skapa fungerande vackra lokaler/volymer, av ett förhoppningsvis bra lokalprogram och verksamhetsbeskrivning, av vad beställaren vill ha?

    Merparten av tidens projektledare är rekryterade från entreprenadleden. Med den bakgrunden framhävs, kostnaderna och tiden.
    Parametrarna funktion och gestaltning får inget större utrymme hos projektledaren.

    Vad beträffar utbildningen på KTH saknas samarbete mellan arkitekter och samhällsbyggare (kanske blir bättre nu när A geografiskt närmar sig Samhällsbyggarna). Utbildning som projekteringsledare, den person som ”skapar” helheten i projektet, saknas. Så även utbildning av projektledare. Hur kan KTH förändra dessa brister och skevheter i utbildningen

    • Örjan Wikforss skriver:

      Tack för gensvar och roligt att det kommer från en projektledare som verkligen har varit ”arkitektens bästa vän” i stora projekt. Det är ett fint hus, Arkitekternas hus på KTH, som nu växer upp ur gropen. På båda sidor Valhallavägen finns redan goda krafter för ökat samarbete. Studenter från arkitektur, byggkonstruktion och projektledning går en projektbaserad kurs tillsammans. Den ges varje höst. De studenter som väljer projektledning som inriktning för sin master läser en kurs i arkitektur och i den kursen träffar de erfarna projektledare och arkitekter som ger sin bild av samarbetet i utvalda projekt. Senast behandlades Aula Medica, Liljeholmstorget, Norrortsleden och Riddarholmen. Men mycket återstår att göra.

  3. Håkan Cullberg skriver:

    Tack för Ditt bra inlägg om arkitektens roll. En ledande position som försvann när projektledaren dök upp i Sverige. Håller helt med om att arkitekten klarar av att hålla ihop komplicerade funktioner, idéer, koncept synpunkter m.m. Vi är tränade i att hantera spelet mellan helhet och delar. Om vi i Sverige skall kunna få tillbaka ledartröjan inom arkitektur o stadsplanering, som vi hade för 50 år sedan med storheter som Asplund o Lewerentz m.fl. så erfordras att arkitekten återfår sin forna roll som byggherrens främsta rådgivare. Alltför många projekt i Sverige har förminskats på vägen till färdig byggnad efter att alla verkmästare i byggprocessen gjort sitt. Varför har det inte gått så här illa i våra andra nordiska länder.

    • Örjan Wikforss skriver:

      Tack för din kommentar. Ja, denna förändring har gått fort och det är dags att noga syna resultatet och korrigera kursen. Det finns en levande arkitekturpolitik i våra grannländer som sätter arkitekturen högt på dagordningen. Strukturen i byggbranschen, med några få stora bolag som också agerar byggherrar, skiljer oss också från grannarna. Varför inte arkitektledda byggprocesser som alternativ till de byggföretagsledda? Så att beställarna kan välja mellan olika upplägg.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s