Kategoriarkiv: Projektledning

Dom kallar oss konsulter

oslo

Organisering har betydelse. Det trodde jag inte som ung arkitekt, då stod jag över sådana inskränkta byråkratiska begrepp. Fälten låg öppna, möjligheterna var oändliga. Det var andra som satt fast i förutbestämda fack i svåröverskådliga projekthierarkier. Och gnällde över sakernas tillstånd, pinsamt medelålders tyckte jag.

Själv rörde jag mig till synes obehindrad tvärs över organisatoriska gränser. Åtminstone fram tills dess det var dags att ställas inför de första större avgörandena. Då började insikten växa att sättet på vilket vi organiserar arkitektarbetet är avgörande för vår förmåga att utöva yrket och hävda arkitekturkunskapen.

Det tycks ligga en stor frestelse i att strömlinjeforma arkitektkontoren efter generella konsultmodeller. Timpris, debiteringsgrad, faktureringstider och projektrisker är de fyra parametrar som nu tycks styra mer än arkitektur som kunskap och arkitektarbetets särpräglade processer. Ängslig offentlig upphandling, snäva ramavtal, uppdragsgivare som spelar ut arkitekter mot varandra i olika faser inom ett och samma projekt pressar tillbaka arkitekterna. Faran är att den basala konsultaffären tar överhanden över arkitektarbetets organisering, att arkitektföretagen organiseras som konsultmaskiner.

Till och med internt på arkitektkontoren finns föreställningen att projektledarnas sätt att organisera byggprojekt också är det sätt på vilket arkitektarbetet ska organiseras. Ett självplågeri som hotar arkitektprofessionen och en bristande självsäkerhet som går ut över kvaliteten i arkitekturen. Traditionell detaljpillande projektledning har ju kommit till vägs ände, någon som illustreras dagligen i byggbranschen vars kaos döljs bakom ett falskt sken av ordning och reda.

Arkitektverksamheten får inte vara överorganiserad, säger Kjetil Trædal Thorsen, en av grundarna till Snøhetta, när jag besöker kontoret och Oslooperan (bilden). Det måste finnas ofullkomligheter i organisationen, spänningar som skärper tanken och som öppnar för överraskande omgrupperingar och kombinationer av kompetenser. Det handlar om vår förmåga att på djupet analysera och förstå uppdraget och vad som är politiskt möjligt, att finna var gränserna går om man tänjer ut dem till bristningsgränsen. Det är så vi söker efter det intressanta och meningsskapande, att vi är nyfikna och hela tiden öppna för nya vägar.

När andra söker efter specialisering som organisatorisk form, eftersträvar Snøhetta breddning. Det är i det interdisciplinära de säger sig hitta lusten och lösningarna. Arkitektarbetet är aldrig knutet till en ensam hjälte, det är alltid och utan undantag ett teamarbete.

Organisationsforskaren Mats Alvesson (2004) stöder detta sätt att tänka om organisering när han skriver att det som utmärker framgångsrika kunskapsföretag bland annat är hög grad av autonomi, nedtoning av den organisatoriska hierarkin och användning av ad hoc-artade organisationsformer.

Arkitekturen är ett kunskapsområde i sin egen rätt, med egna villkor som inte sammanfaller med något annat områdes, skrev professor Björn Linn (1998). I dessa tider av social och politisk oro är de olika professionernas stabila kunskapsgrunder en stor tillgång för samhället. Visst kan vi lära något av andra om den underliggande konsultaffären, men den får aldrig bli överordnad. Arkitektoniskt ledarskap kan vi bara skapa själva.

Dom kallar oss konsulter. Men vi är arkitekter.

Referenser
Björn Linn 1998: Arkitektur som kunskap. Byggforskningsrådet.
Mats Alvesson 2004: Kunskapsarbete och kunskapsföretag. Liber.

Detta inlägg publiceras samtidigt på Archileaks.

Taggad , , , ,

Citronproblemet

CitronproblemetAlla praktiserande arkitekter har då och då anledning att fundera över varför man blir anlitad eller inte. Upphandlingens logik är smått förvirrande och ibland känns det som om där inte finns någon logik och rättvisa över huvud taget.

Men vänd på perspektivet och fundera över hur beställaren ska veta vilken arkitekt som är mest lämplig att anlita. Hur beskriver arkitekter sina kunskaper och tjänster? Titta på kontorens hemsidor till exempel och inta beställarens position. Tala om knepiga val! Det är svårt att beskriva sin expertkunskap, men det är ännu svårare att beskriva vilken kunskap man behöver få tillgång till om man inte har expertkunskapen.

Ska beställaren anta budet från den mest påstridige leverantören, den med lägsta budet och till synes bästa villkoren? Hur vet beställaren att just den leverantören är bäst skickad, ställer upp med bästa laget och fullföljer uppdraget som utlovat? Den mest påstridige är kanske den mest desperate som till varje pris behöver få uppdraget och därför lovar guld och gröna skogar, men som inte kan leverera när det kommer till kritan. Beställaren har ju ingen möjlighet att i förväg veta exakt vilken expertkunskap som behövs och hur uppdraget kommer att genomföras.

Fenomenet är känt inom företagsekonomin som ”the lemon problem”. Ska du köpa ett parti citroner kan du inte med säkerhet veta om alla citronerna i partiet är färska och fina. Även om leverantören så försäkrar. Ja, det räcker inte med att provsmaka. Du kan inte provsmaka alla citroner. Du måste lita på leverantören.

Problemet för beställaren är att leverantören alltid har större kunskap om kvaliteten och leveransförmågan. Det handlar om en så kallad informationsasymmetri till beställarens nackdel, som beställare numera försöker kompensera genom allt mer komplicerade upphandlingsprocedurer, utvärderingar och detaljrika kontrakt. Procedurer som är kostsamma för båda parter och som leder till en byråkratisering både av upphandlingen i sig och den följande projekterings- och byggprocessen.

Frågan är då om kostnaden för dessa procedurer – transaktionskostnaden – uppvägs av nyttan med dem. Enligt min mening har vi kommit till vägs ände med denna byråkratisering av byggprocessen, där korkade tillämpningar av lagen om offentlig upphandling tillhör det mest kontraproduktiva. Alternativet är att bygga långsiktiga och förtroendefulla relationer.

Men gång på gång frestas leverantörer att svika sina beställare med förseningar och tilläggsdebiteringar, vilket i sin tur leder till att beställarna höjer garden ytterligare. En ond cirkel som bara kan brytas av föregångare i branschen som bygger förtroendefulla relationer med varandra – och aldrig sviker förtroendet!

Ju tätare man samarbetar, desto svårare att bryta sina löften. Minst ett gemensamt projektsamarbete om året krävs för att hålla den goda relationen igång, kan man utläsa av företagsekonomisk forskning.

Vi behöver komma ifrån de enstaka projekten och istället samarbeta kring projektportföljer som innehåller ett antal på varandra följande projekt. Då kan ett verkligt effektivt och förtroendefullt samarbete byggas upp.

Till syvende och sist är detta en fråga om etik, fair play och vilken byggbransch vi vill ha.

Detta inlägg publiceras samtidigt på Archileaks.

Taggad , , , , ,

Projekthelvetet

Vi tar projektformen som det enda sättet att organisera arkitektarbete. Under många år på arkitektkontor visste jag inte annat. Det var en självklarhet som ingen av oss reflekterade över. Både de externa uppdragen för kunderna och det interna arbetet på kontoret organiserades i projektform med allt som hör därtill. Projektritualerna, rollspelet, hackordningen, upphandlingarna, kontrollfunktionerna, administrationen, tidrapporterna, hetsen.

Inte förrän jag mitt i livet lärde känna projektforskare, industriella ekonomer och filosofer på KTH insåg jag att så här behöver det inte vara. De kallade projekt för temporär organisering och i deras värld var detta något alldeles speciellt i jämförelse med exportindustrins ”steady state”. Inte minst de forskare som studerade arbetsmiljö intresserade sig för projektet som arbetsform eftersom det ansågs riskabelt för medarbetarnas hälsa och välbefinnande. Särskilt multiprojekt – att delta i flera projekt samtidigt – uppmärksammades. I en studie fann de en ingenjör som deltog i 108 projekt. Frågan var hur han bar sig åt och överlevde. Projektet här som den ultimata formen för att ta ut allt som går och lite till ur arbetsstyrkan.

Till projektorganisering hör också de många med korta anställningskontrakt. De många som tvingas hoppa mellan olika projekt utan att ha en bas i form av en tillsvidareanställning. Frihet ja, men också gnagande osäkerhet och garanterat sämre sjukdoms-, föräldra- och semesterersättningar. För att inte tala om den framtida pensionen eller möjligheten att få bostadslån på vettiga villkor.

Tidningen Arkitekten rapporterar i majnumret om de låga arvodesnivåerna för arkitektarbete och alla inser att något är rejält fel. Prisdumpning, illojal konkurrens och alltför låga timpriser. Javisst, det är bedrövligt. Men det handlar inte i första hand om nivåer och gräl mellan arkitektkontor. Det handlar om organisering och ledarskap.

Arkitekten har med den industriella ekonomens språkbruk förvandlats från huvudleverantör till underleverantör. Vår roll har med detta språkbruk förskjutits nedåt i värdekedjan och längre bort från kunden. I projektens organisationsscheman finner jag arkitekterna allt längre ut i periferin. Där är enda sättet att få uppdrag – som underleverantör med litet inflytande – att konkurrera med lägsta pris.

Vi måste inta rollen som byggherrens förtrogne, bli samarbetspartner och huvudleverantör och tillsammans med byggherren organisera uppdragen på ett mycket mer kommunikativt sätt än idag. Den gamla hierarkiska projektformen är ingen självklarhet längre. Nu handlar det om att välja sina samarbetspartners och arbeta tillsammans under lång tid. Med en ”steady state” kan man tillsammans bygga gemensam kunskap och erbjuda vettiga arbetsvillkor.

Detta inlägg publiceras samtidigt på nya arkitekt.se

Taggad , , ,

Dags för arkitektledda byggprocesser

Två korsande processer Kort sagtDet behövs alternativ till den byggföretagsledda byggprocessen. De tjänstemannatäta byggföretagens byråkrati tynger byggandet på flera sätt. Det blir dyrt, omständligt och inte sällan fantasilöst. Samma formel upprepas gång på gång: håll arkitekter och teknikkonsulter i korta tyglar och framför allt håll dem borta från direkt samverkan med byggherren. Byggföretaget vill äga kunden ensam och göra produktionen till projektets huvudsak. Men det är den inte.

Projektets huvuduppgift är att finna ut vad som ska byggas, ett koncept som är ändamålsenligt, attraktivt, ekonomiskt och som håller över en byggnads hela livscykel. Det handlar om projektutveckling, inte produktion.

Byggproduktionsprocessen korsar projektutvecklingsprocessen på en enda punkt: i produktionen. Men för kunden är det naturligtvis projektutvecklingen som är huvudsaken. Det är ju där värdet skapas som motiverar investeringen.

Det är att komma underfund om vilka lokaler som är bäst lämpade för kundens kunder, att finna den rätta platsen och förvärva den bästa tomten, att förhandla om byggrätter och lösa finansieringen, att välja arkitektoniskt och tekniskt koncept och ordna myndighetstillstånd, att projektera täta bygghandlingar som säkrar att det tänkta blir det byggda i varje detalj, att välja ett byggföretag man kan lita på och noggrant följa produktionen, att marknadsföra, hyra ut och förvalta under lång tid. Ja, att besvara frågan ”vilken byggnad blir en hit?” är något annat än att bygga den.

Byggproduktionsprocessen gäller handel i flera led – och att kunna hantera den mäktiga materialindustrin – med inköp och logistik, plattformsutveckling, produktionsplanering, produktion och överlämnande. En kort parentes i en byggnads livscykel, förvisso viktig men sett ur användarens perspektiv relativt snabbt övergående.

De två processerna har helt olika logiker och ställer helt olika krav på kompetens. Projektutveckling är en sökprocess i flera steg där kunden måste ha möjlighet att växla mellan olika alternativ och kunna skala upp och ned eller gå in och ur processen utan stora förluster, byta perspektiv gång på gång fram till den punkt då beslutet kan tas: att starta produktionen. Det är en designprocess där svaren inte är givna av omständigheterna. De söks genom upplösning och omformulering av en preliminär problemställning. Riskfyllt ja, men det är bara genom att ta risk och våga tänka nytt som nya värden kan skapas.

Att göra produktionen till projektets huvudfråga i ett alltför tidigt skede är att kollra bort kunden. De tidiga skedena kräver helt andra kompetenser än vad produktionen gör. Att ensidigt sätta produktionen i fokus innebär att fel kompetenser tynger processens tidiga skeden. Processen blir som en framtung eka, där alla ska stå i fören och peka med risk att hela ekipaget kapsejsar.

Det är hög tid att arkitektkontoren kompletterar sina kompetenser med projektledning och ekonomi och erbjuder en arkitektledd byggprojektutvecklingsprocess. För den som är snabbfotad öppnas nu möjligheter att organisera och leda agil projektutveckling med just de kompetenskombinationer som behövs vid varje tillfälle.

Källa och illustration: Bearbetning efter Göran Sundell ”Handel och byggproduktion” i Byggandets informationsteknologi, red. Örjan Wikforss, Svensk Byggtjänst 2003.

Detta inlägg publiceras samtidigt på Archileaks.

Taggad , ,

Projektledning vid vägs ände

OrganisationsplanArkitektens möjlighet att kunna fullfölja sitt uppdrag och se till att det tänkta, utlovade och drömda också blir det byggda beror av en mängd omständigheter. Till en väsentlig del beror det naturligtvis på den egna förmågan, kompetensen och kuraget, men också yttre omständigheter som hur projektet är organiserat och leds, spelar avgörande roll.

”Jag bedömer det jag ser, ingenting annat”, sa Ulf Linde till några arkitekter som ville förklara varför huset såg ut som det gjorde. Och i denna sanna kompromisslöshet känner vi alla igen oss. Den som ska bo och verka i en byggnad ställs inför det byggda resultatet, produkten. Inga bortförklaringar i världen kompenserar användaren för bristande funktionalitet och utformning.

Alla ansträngningar måste läggas på att hålla de bärande idéerna levande genom hela processen. Nyckeln heter ändamålsenlig organisering av samverkande kompetenser. Och att ett tydligt ansvar för den arkitektoniska helheten anförtros arkitekten som är utbildad och tränad för denna specialitet. Ansvarsfördelningen mellan arkitekten och projektledaren måste därför klaras ut. Armbrytningen dem emellan måste ersättas med en ömsesidig respekt för betydelsen av den arkitektoniska helheten (arkitekten) och den byggadministrativa uppgiften (projektledaren).

Den särskilda förmågan, att få det ritade byggt som tänkt, utmärker ledande arkitekter. ”My best skill as an architect is that I’m able to transfer a sketch into a model into the building”, menar Frank Gehry, känd för okuvlig genomförandeförmåga. Men då måste också de yttre omständigheterna tillåta att denna förmåga tas till vara. Och så är det inte längre i den svenska byggbranschen.

Jag vill påstå att det sätt på vilket svenska byggprojekt vanligen leds och organiseras har kommit till vägs ände. Den slags projektledning som tillämpas i den svenska byggbranschen ännu idag hämtar sina förebilder från 1940-talets amerikanska krigsindustri. För länge sedan övergivna i annan industri tillämpas de bokstavstroget i byggandet med fragmentarisering, ineffektivitet och bristande kvalitet i det byggda resultatet som konsekvens.

Hierarkisk organisation och för tidig nedbrytning av projektet i fasta delprocesser (”vattenfallsmodellen”) med omfattande dokumentationsbehov, passar särskilt illa för utformningsarbete. Projektdeltagarna drunknar i interna dokumentationskrav, möteshysteri och formell kvalitetssäkring utan att se nyttan av allt detta arbete.

I organisationsplanen för en mindre renovering av en tunnelbaneplattform ingick 42 aktörer. Ett medelstort byggprojekt dokumenterades i 6099 originalhandlingar. I samma projekt utbytte projektgruppen i genomsnitt 140 arbetsdokument om dagen under två år. Ett annat projekt höll sig med dryga tjugotalet olika mötestyper och sexton ledarbefattningar. Inte konstigt att man behövde en särskild samverkansledare för att hålla ordning på de övriga.

För varje medverkande aktör upprättas ett kontrakt – efter upphandling i konkurrens där lägsta pris ofta är en avgörande faktor – i vilket respektive arbetsinsats och informationsleverans noga specificeras. Allt upphandlas och avtalas, även ledarskap och kommunikation. Allt ”onödigt” utrymme rensas bort i syfte att sänka kostnader och korta produktionstider. Relationen tid, kostnad och kvalitet optimeras. De risker detta medför rör möjligheterna att parera de oförutsedda händelser som utan undantag hör projekt till.

Den stora floran av kontrakt skapar också gränser mellan aktörerna och behov av kontrollpunkter. Varje medverkande aktör måste ju bevaka sitt åtagande i projektet – vad som ligger inom och utom kontrakterad arbetsinsats och informationsleverans – för att affärsmässigt ro hem det egna uppdraget. Projektmötena tenderar därför till att ha karaktären av en ständigt pågående förhandling. I en förhandling vinner som bekant den som har ett informationsövertag. Det kan därför vara smart att inte berätta allt, att hålla inne med information fram till den tidpunkt när det gynnar det egna företaget. Detta försvårar kommunikationen och den gemensamma problemlösningen. Kommunikationen blir en kamp i en upphandlad värld.

Man får inte den bästa kombinationen av kompetenser genom att upphandla var och en i teamet efter lägsta pris. Man missar möjligheten att bygga det utlovade genom att först låta en skicklig arkitekt se till att man vinner den eftertraktade markanvisningen för att därefter byta till den billiga byrån som inte kan fullfölja de bärande idéerna. ”Vattenfallsmodellens” uppsplittring i aktörer och skeden försvårar dessutom möjligheterna till lärande under processen och för framtida samarbete.

Allt detta bygger på ett gigantiskt missförstånd; att byggandet skulle vara tillverkningsindustri. Men byggandet är ingen tillverkningsindustri, skriver världsledande projektforskaren Graham Winch i ”Managing construction projects” (2010). Byggandet är en tjänst och ska organiseras och ledas som en sådan. När projektledare och andra klagar över friktionen i samarbetet med arkitekter är den bakomliggande förklaringen att deras ledningsideal är illa anpassat för uppgiften – inte tvärtom.

Arkitekterna upprätthåller i själva verket bara designarbetets ännu fördolda rationalitet; det flexibla pendlandet mellan del och helhet i ett sökande efter den bästa lösningen versus de noga analyserade förutsättningarna. Denna ”flödesmodell” används i ledande kunskapsföretag i andra branscher där traditionella projektorganisationer faktiskt är portförbjudna på grund av deras ineffektivitet och interna byråkrati. Det är inte att bygga hus som på fabrik som är frågan. Det är att införa organiserings- och ledningsprinciper som passar för uppgiften att i nära samarbete med uppdragsgivaren finna den bästa lösningen och ha förmågan att se till att det är just den som också byggs.

Läs vidare: Kommunikation och probemlösningsförmåga

Detta inlägg publiceras även på Archileaks

Taggad , , , ,

Många till många

Piazza del PopoloAtt kommunicera en till en, en till många eller många till många är olika saker.

En till en, det är det förtroliga samtal vi övar på hela livet. En till många, det är den övertygandets konst vi önskar att vi bemästrade. Men många till många – vad vet vi om det?

Ändå är det normaltillståndet i projektvärlden. Var och en behöver informera alla andra och framför allt behöver vi diskutera hur vi löser olika frågor i oändliga kombinationer av personer med olika kompetenser. Ju mer fakta vi samlar i gemensamma modeller för att rationalisera informationshanteringen, desto fler frågor reses om urval av fakta och bedömningar.

Det personliga omdömet står högt i kurs, alla behöver tala med alla.

Socialpsykologin hjälper oss att förstå hur vi påverkas av andra, en till en. Retoriken lär oss hur vi samlar, ordnar och framför våra argument, en till många. Men vad hjälper oss att förstå vad som händer när alla försöker hålla varandra informerade i varje ögonblick, många till många?

Det behövs kanske en många till många-teori? En teori som förklarar och en metodik som vägleder och visar hur man kan gå till väga för att det hela ska fungera.

Taggad ,

Förhandstitt

Aula 1
Aula 4Aula 3Den nya aulan vid Karolinska Institutet i Stockholm är nära färdigställande. Med en månad kvar till slutmötet pågår testning, injustering och finputsning. Genom egenkontroll och löpande besiktning under hela produktionen siktar projektledaren Hayar Gohary, Akademiska hus, på noll fel vid slutmötet. När han ser tillbaka på sin första tidplan för tre år sedan, kan han konstatera att både den och budgeten har följts. Byggnaden rymmer den nya aulan för Karolinska med 1000 sittplatser i ännu omonterade lejongula fåtöljer. Ett mycket vackert rum, både lugnt och vilsamt för ögat, samtidigt som det rymmer många diskreta detaljer, förskjutningar, kombinationer och en vacker reliefverkan i panelerna som du upptäcker först efter en stund. Arkitekterna på Wingårdhs överraskar mest med en glasad limträkonstruktion med 35 graders fall och dubbelkrökta ytor. Ljuset denna dag i foayen och trapporna utanför aulan, visar att alla diskussioner om glasets färg landade rätt. Det är magiskt helt enkelt.

Taggad , , , , , ,

Allt är ombyggnad

Unga alumner rapporterar från Stockholmsmarknaden att ”alla projekt är ombyggnadsprojekt”. Även helt nya byggnader projekteras som om det vore fråga om ombyggnad. Lite tillspetsat kanske, men deras verklighet är en helt annan än branschens idealbild av en rationell byggprocess med industriell produktion på tidigare obebyggd mark.

IRL konstruerar de byggnader:

– på tomter i trängda lägen
– med komplicerade grundförhållanden
– i fastigheter ovanpå varandra
– där det råder komplicerade trafikförhållanden
– med vibrationer och bullerstörningar
– under stort risktagande

Brådskan är så stor att produktionen startar långt innan projekteringen är klar. I takt med att de tekniska förutsättningarna och kundönskemålen klarnar måste man därför göra ändringar, inte bara i den virtuella byggmodellen, utan också på byggplatsen. Medan man konstruerar den nya byggnaden måste man omkonstruera de delar som redan är byggda.

Detta är i linje med erfarna projektledares iakttagelse att CM-metoden (construction management) för organisering och upphandling tillämpas i allt större utsträckning i Stockholm. Man köper alltså konsulttjänster och särskilda entreprenörer för varje del av byggnaden. Helt enkelt för att över huvud taget och i sista stund få tag på resurser. Följden är en mycket stor mängd kontrakt och många aktörer att hålla reda på. Alla lurpassar på varandra för att rädda sitt eget skinn. ”Det är projektets sak”, säger man och skjuter frågorna ifrån sig. Som om ”projektet” vore något annat än de personer som arbetar i projektet.

Mitt i denna röra försöker de unga konstruktörerna hålla ordning på all information. De känner ansvar för att hålla ihop konstruktionen som helhet, men undrar hur branschen egentligen är beskaffad.

Taggad , ,

Projektkommunikation, samverkan och BIM

Pantheon

En av byggandets särskilda förmågor är dess problemlösningsförmåga där olika kompetenser samverkar under intensiv kommunikation för att anpassa en lösning till de speciella förutsättningarna för det enskilda projektet. I centrum för kommunikationen står modellen och bilden av det ännu inte byggda. Det är angeläget att denna förmåga vidmakthålls i framtidens organisering av byggandet.

Kommunikationen i byggandet kan inte längre bara tas för given. Nya samverkansformer och särskilt införandet av bygginformationsmodellering ställer byggandet inför två olika synsätt på hur kommunikation och problemlösning ska organiseras i framtiden.

Antingen genom hierarkisk organisering i trädstruktur med formell kommunikation enligt bestämda beslutsvägar, fördelning av arbetsuppgifter genom upphandling och kontrakt, kvalitetssäkring och projektledning genom checklistor och med kommunikation som kontrollerad dokumentutväxling och standardiserad informationsmodellering.

Eller genom tillit och förtroende med nätverksliknande organisering för samverkan och informell kommunikation, kvalitetssäkring genom engagemang, kunskap och ansvarstagande, interaktiv kommunikation kring modeller för successiv minskning av osäkerheter genom användning av sociala medier.

Min slutsats är att det är först när man förstår att kombinera de två synsätten på formell och informell kommunikation som bygginformationsmodellering kan komma till sin fulla rätt. Denna kan då få samma revolutionerande betydelse för arkitekturen och byggandet som ritningen hade för fem tusen år sedan och centralperspektivet för sex hundra år sedan. Det är en revolution i många små steg och med åtskilliga anpassningar av såväl tekniken som arbetsformerna.

Kommunikationen och problemlösningsförmågan kommer fortfarande att bygga på den mänskliga dialogen kring modellen och bilden av det ännu inte byggda. Men modellen har funnit en ny form. Det finns inget antingen eller utan ett både och.

Läs hela artikeln från 2011 Kommunikation och problemlösningsförmåga

Taggad , ,

Problemlösningsförmågan

Från ”Arum Installation” av Zaha Hadid Architects på Arkitekturbiennalen. Ur installationen framgår hur arkitekterna replikerar på andra arkitekter och tidigare arbeten, hur det nya sprängs fram ur en gemensam kunskapsgrund.

Vår föreställning om tänkande och problemlösning är att det är knutet till individen och att det sker ”i huvudet och bara i huvudet” skriver socialpsykologen Johan Asplund (2002) i ”Genom huvudet. Problemlösningens socialpsykologi”. Han illustrerar denna vår föreställning med uttryck som ”läshuvud”, ”ljushuvud”, ”ta sig för pannan” och tillägger att talesättet ”slå sina kloka huvuden ihop” bättre återger vad problemlösning handlar om. Asplund visar att problemlösningsprocessen byggs upp av replikskiften och att denna dialogiska modell finns i all problemlösning.

Problemlösning är lika med kommunikation. Även när vi i ensamhet tänker tyst tänker vi dialogiskt, inte monologiskt. Vi talar med oss själva när vi tänker, spelar ett parti enpersonsschack med en virtuell motståndare/medspelare, möter bilden av den skisserade lösningen på papperet, eller skärmen framför oss, och justerar den steg för steg som i ett replikskifte.

Om problemlösningsprocessen byggs upp av replikskiften kommer kvaliteten på projektkommunikationen att vara avgörande för kvaliteten i det byggda resultatet. Med denna definition blir projektkommunikationen lika med projektets problemlösningsförmåga, dess intelligens om vi så vill. Och då går det inte att ta kommunikationen för given och låta den vara en fråga som inte är värd att hantera. Kommunikationen blir istället den centrala frågan för projektledningen att lösa. Den förskjuter också på ett tankeväckande sätt fokus från projektledaren till projektmedlemmarna. Det är deras förmåga att bygga upp replikskiften och bidra med kunskap genom kommunikation som är avgörande för framgången.

Detta är en av byggandets allra största förmågor: interaktiv problemlösning i förtroende mellan företrädare för olika professioner och kompetenser. Paradoxalt nog ryms inte denna förmåga i de formella organisationsplanerna. Den tillämpas informellt, men med stor kraft. Till hjälp i denna kommunikation används byggandets förnämsta teknologi: modellen och bilden av det ännu inte byggda.


”Arum Installation” av Zaha Hadid Architects.

Läs hela artikeln Kommunikation och problemlösningsförmåga

Taggad , ,