Etikettarkiv: projektkommunikation

Bimbluffen


Steget från manuell projektering till CAD togs på bara tio år i en klassisk S-kurva för genomslag av innovationer i industrin. Men det förväntade steget från CAD till bygginformationsmodellering segar betänkligt.

Redan i mitten av åttiotalet formulerades idén hos Internationella standardiseringsorganisationen om hur aktörerna i ett byggprojekt i framtiden delar data ur samma informationsmodell med alla fördelar detta skulle ha. ”A God´s gift”, utropade en ung installationsprojektör häromdagen, men med tillägget ”om bara inte de övriga projektörerna uppfann sina egna informationsmodeller”. Aktörerna vet ju inte exakt vilka data de andra behöver och så skapas onödigt stora informationsmängder och just det kaos som skulle undvikas med BIM.

Många projektörer utför idag ett heroiskt arbete med att försöka hålla koll på alla versioner och informationsleveranser, men riskabelt och dyrt är det. Man levererar både BIM, 3D- och 2D-CAD till olika aktörer i samma projekt! Tala om att det blir krångligt.

BIM har i all hemlighet blivit ett riktigt stort problem för många ingenjörs- och arkitektföretag. I styrelserna är man bekymrad över den uteblivna lönsamheten i IT-satsningarna. Det är nämligen svårt att få tillräckligt betalt för den omfattande informationshanteringen och samordningen mellan de olika delmodellerna. Och framför allt betalar inte kunderna för den nytta som var tänkt i förvaltningsskedet. Programleverantörerna höjer priserna i en monopolliknande situation och datalagringen ökar i gigantisk omfattning med ökade kostnader som följd.

Ingen vill bekänna färg. Så länge kunderna kräver det kan vi leverera det. Alla sjunger digitaliseringens lov, men svär bakom kulisserna.

Stora uppdragsgivare trycker på för att BIM ska användas trots de många ofullkomligheterna i systemen och de ännu kvarvarande bristerna i de ofullständigt standardiserade över-föringsformaten. Och trots att de själva inte fullt ut tar användning av modellerna i förvaltningen. Den förhärskande strategin är att driva på BIM-implementeringen för att på så sätt så småningom slipa ner och övervinna hindren. Detta leder till en massa merarbete med improviserad standardisering. Så kan till exempel ett tiotal arkitektkontor i Stockholm bilda arbetsgrupp och finna ut sin egen begreppsapparat för att hjälpligt ta sig igenom sina projekt.

Fokus måste istället läggas på att definiera och minimera vilken information som är nödvändig för ett byggprojekt och hur den ska klassificeras och systematiseras. Det finns dock ljus i BIM-mörkret. Det blir man klar över vid läsning av den nyutkomna boken CoClass i vilken Svensk Byggtjänst presenterar ett gemensamt, digitalt språk som är baserat på internationell standard. Nu är det dags för bygg- och fastighetsbranschen att ta gemensamt tag i denna möjlighet och vända BIM till sin fördel i en uppåtriktad S-kurva.

Bilden: Visionen visades i en artikel i tidskriften FORTUNE redan år 1956.

Publiceras även i Fastighetsnytt. Läs debatten här.

Märkt , , , , ,

Projekthelvetet

Vi tar projektformen som det enda sättet att organisera arkitektarbete. Under många år på arkitektkontor visste jag inte annat. Det var en självklarhet som ingen av oss reflekterade över. Både de externa uppdragen för kunderna och det interna arbetet på kontoret organiserades i projektform med allt som hör därtill. Projektritualerna, rollspelet, hackordningen, upphandlingarna, kontrollfunktionerna, administrationen, tidrapporterna, hetsen.

Inte förrän jag mitt i livet lärde känna projektforskare, industriella ekonomer och filosofer på KTH insåg jag att så här behöver det inte vara. De kallade projekt för temporär organisering och i deras värld var detta något alldeles speciellt i jämförelse med exportindustrins ”steady state”. Inte minst de forskare som studerade arbetsmiljö intresserade sig för projektet som arbetsform eftersom det ansågs riskabelt för medarbetarnas hälsa och välbefinnande. Särskilt multiprojekt – att delta i flera projekt samtidigt – uppmärksammades. I en studie fann de en ingenjör som deltog i 108 projekt. Frågan var hur han bar sig åt och överlevde. Projektet här som den ultimata formen för att ta ut allt som går och lite till ur arbetsstyrkan.

Till projektorganisering hör också de många med korta anställningskontrakt. De många som tvingas hoppa mellan olika projekt utan att ha en bas i form av en tillsvidareanställning. Frihet ja, men också gnagande osäkerhet och garanterat sämre sjukdoms-, föräldra- och semesterersättningar. För att inte tala om den framtida pensionen eller möjligheten att få bostadslån på vettiga villkor.

Tidningen Arkitekten rapporterar i majnumret om de låga arvodesnivåerna för arkitektarbete och alla inser att något är rejält fel. Prisdumpning, illojal konkurrens och alltför låga timpriser. Javisst, det är bedrövligt. Men det handlar inte i första hand om nivåer och gräl mellan arkitektkontor. Det handlar om organisering och ledarskap.

Arkitekten har med den industriella ekonomens språkbruk förvandlats från huvudleverantör till underleverantör. Vår roll har med detta språkbruk förskjutits nedåt i värdekedjan och längre bort från kunden. I projektens organisationsscheman finner jag arkitekterna allt längre ut i periferin. Där är enda sättet att få uppdrag – som underleverantör med litet inflytande – att konkurrera med lägsta pris.

Vi måste inta rollen som byggherrens förtrogne, bli samarbetspartner och huvudleverantör och tillsammans med byggherren organisera uppdragen på ett mycket mer kommunikativt sätt än idag. Den gamla hierarkiska projektformen är ingen självklarhet längre. Nu handlar det om att välja sina samarbetspartners och arbeta tillsammans under lång tid. Med en ”steady state” kan man tillsammans bygga gemensam kunskap och erbjuda vettiga arbetsvillkor.

Detta inlägg publiceras samtidigt på nya arkitekt.se

Märkt , , ,

Medborgarförståelse i städer som växer

För att kunna bygga den riktigt täta staden med blandade verksamheter måste tidigare öppna ytor tas i anspråk och gles bebyggelse ersättas med tät. Stadsdelar kan byggas samman och människors rörelsemönster utvidgas. Med fler verksamheter på gång- och cykelavstånd ökar stadsbons räckvidd och rörelsefrihet. Stadens infrastruktur kan användas effektivare och klimatpåverkan minskas. Det är ett svårslaget recept som emellertid förutsätter att stadens invånare är öppna för de stora förändringarna.

Det finns två sätt att förhålla sig till motstånd mot förändring.

Det ena är att det se det som ett hinder som ska elimineras genom att medborgarinflytandet försvagas i gällande lagstiftning. Vi kör över dom helt enkelt. Medborgarmedverkan ses som en styggelse; ett onödigt tillägg till den representativa demokratin. Det gäller att få fart på byggandet och då får lokala opinioner vika ner sig. Det är den linje som regering, byggbransch och nybyggarkommission går på.

Det andra är att se det som en viktig del av eftersträvad social hållbarhet. I fungerande sociala nätverk talar man naturligtvis om förändringar i den närmaste omgivningen. Småpratet är en stabiliserande faktor för oss alla i vardagen. Vi kalibrerar våra intryck, stämmer av, jämför och bildar oss en uppfattning. Samtalen är meningsskapande.

För att nå målet om socialt hållbara stadsmiljöer gäller det därför att stadsbon kan förstå varför förändringar sker och se det meningsfulla i dem – utan att för den skull behöva gilla allt.

Det är ju stadens autenticitet som lockar nya invånare och den inbegriper stadens byggnader, platser och verksamheter såväl som dess invånare. Det är helt ofruktbart att ”märka” stadens nuvarande invånare med epitet som ”insiders” eller ”nimby”. Det gäller istället att bejaka småpratet, även när det stiger till muller och dån, eftersom det konstituerar de önskvärda sociala nätverken. De som gör att du kan känna dig trygg i en tät stad som förändras oupphörligt, särskilt om du är nyinflyttad.

När många enskilda aktörer driver förändringsprojekt är det mer angeläget än någonsin att värna och vårda de offentliga rummen så att stadsutvecklingen över tid skapar väl fungerande och för medborgaren fattbara helheter av hög kvalitet. Det handlar också om att bygga ett förtroende och en välkomnande beredskap inför förändringar.

Ingen ledare undkommer varför-frågan. Vare sig lagstiftningen har försvagat medborgarinflytandet eller inte. Förståelse skapar man genom en berättelse som är äkta och inbegriper argument som hänger samman. Stadens invånare är beredda på förändringar först när berättelsen är av den kalibern. Om berättelsen inte håller kan det vara skäl att fundera över om receptet är det rätta.

Detta inlägg publiceras även i Fastighetsnytt.

Märkt , , , , , , ,

Projektledning vid vägs ände

OrganisationsplanArkitektens möjlighet att kunna fullfölja sitt uppdrag och se till att det tänkta, utlovade och drömda också blir det byggda beror av en mängd omständigheter. Till en väsentlig del beror det naturligtvis på den egna förmågan, kompetensen och kuraget, men också yttre omständigheter som hur projektet är organiserat och leds, spelar avgörande roll.

”Jag bedömer det jag ser, ingenting annat”, sa Ulf Linde till några arkitekter som ville förklara varför huset såg ut som det gjorde. Och i denna sanna kompromisslöshet känner vi alla igen oss. Den som ska bo och verka i en byggnad ställs inför det byggda resultatet, produkten. Inga bortförklaringar i världen kompenserar användaren för bristande funktionalitet och utformning.

Alla ansträngningar måste läggas på att hålla de bärande idéerna levande genom hela processen. Nyckeln heter ändamålsenlig organisering av samverkande kompetenser. Och att ett tydligt ansvar för den arkitektoniska helheten anförtros arkitekten som är utbildad och tränad för denna specialitet. Ansvarsfördelningen mellan arkitekten och projektledaren måste därför klaras ut. Armbrytningen dem emellan måste ersättas med en ömsesidig respekt för betydelsen av den arkitektoniska helheten (arkitekten) och den byggadministrativa uppgiften (projektledaren).

Den särskilda förmågan, att få det ritade byggt som tänkt, utmärker ledande arkitekter. ”My best skill as an architect is that I’m able to transfer a sketch into a model into the building”, menar Frank Gehry, känd för okuvlig genomförandeförmåga. Men då måste också de yttre omständigheterna tillåta att denna förmåga tas till vara. Och så är det inte längre i den svenska byggbranschen.

Jag vill påstå att det sätt på vilket svenska byggprojekt vanligen leds och organiseras har kommit till vägs ände. Den slags projektledning som tillämpas i den svenska byggbranschen ännu idag hämtar sina förebilder från 1940-talets amerikanska krigsindustri. För länge sedan övergivna i annan industri tillämpas de bokstavstroget i byggandet med fragmentarisering, ineffektivitet och bristande kvalitet i det byggda resultatet som konsekvens.

Hierarkisk organisation och för tidig nedbrytning av projektet i fasta delprocesser (”vattenfallsmodellen”) med omfattande dokumentationsbehov, passar särskilt illa för utformningsarbete. Projektdeltagarna drunknar i interna dokumentationskrav, möteshysteri och formell kvalitetssäkring utan att se nyttan av allt detta arbete.

I organisationsplanen för en mindre renovering av en tunnelbaneplattform ingick 42 aktörer. Ett medelstort byggprojekt dokumenterades i 6099 originalhandlingar. I samma projekt utbytte projektgruppen i genomsnitt 140 arbetsdokument om dagen under två år. Ett annat projekt höll sig med dryga tjugotalet olika mötestyper och sexton ledarbefattningar. Inte konstigt att man behövde en särskild samverkansledare för att hålla ordning på de övriga.

För varje medverkande aktör upprättas ett kontrakt – efter upphandling i konkurrens där lägsta pris ofta är en avgörande faktor – i vilket respektive arbetsinsats och informationsleverans noga specificeras. Allt upphandlas och avtalas, även ledarskap och kommunikation. Allt ”onödigt” utrymme rensas bort i syfte att sänka kostnader och korta produktionstider. Relationen tid, kostnad och kvalitet optimeras. De risker detta medför rör möjligheterna att parera de oförutsedda händelser som utan undantag hör projekt till.

Den stora floran av kontrakt skapar också gränser mellan aktörerna och behov av kontrollpunkter. Varje medverkande aktör måste ju bevaka sitt åtagande i projektet – vad som ligger inom och utom kontrakterad arbetsinsats och informationsleverans – för att affärsmässigt ro hem det egna uppdraget. Projektmötena tenderar därför till att ha karaktären av en ständigt pågående förhandling. I en förhandling vinner som bekant den som har ett informationsövertag. Det kan därför vara smart att inte berätta allt, att hålla inne med information fram till den tidpunkt när det gynnar det egna företaget. Detta försvårar kommunikationen och den gemensamma problemlösningen. Kommunikationen blir en kamp i en upphandlad värld.

Man får inte den bästa kombinationen av kompetenser genom att upphandla var och en i teamet efter lägsta pris. Man missar möjligheten att bygga det utlovade genom att först låta en skicklig arkitekt se till att man vinner den eftertraktade markanvisningen för att därefter byta till den billiga byrån som inte kan fullfölja de bärande idéerna. ”Vattenfallsmodellens” uppsplittring i aktörer och skeden försvårar dessutom möjligheterna till lärande under processen och för framtida samarbete.

Allt detta bygger på ett gigantiskt missförstånd; att byggandet skulle vara tillverkningsindustri. Men byggandet är ingen tillverkningsindustri, skriver världsledande projektforskaren Graham Winch i ”Managing construction projects” (2010). Byggandet är en tjänst och ska organiseras och ledas som en sådan. När projektledare och andra klagar över friktionen i samarbetet med arkitekter är den bakomliggande förklaringen att deras ledningsideal är illa anpassat för uppgiften – inte tvärtom.

Arkitekterna upprätthåller i själva verket bara designarbetets ännu fördolda rationalitet; det flexibla pendlandet mellan del och helhet i ett sökande efter den bästa lösningen versus de noga analyserade förutsättningarna. Denna ”flödesmodell” används i ledande kunskapsföretag i andra branscher där traditionella projektorganisationer faktiskt är portförbjudna på grund av deras ineffektivitet och interna byråkrati. Det är inte att bygga hus som på fabrik som är frågan. Det är att införa organiserings- och ledningsprinciper som passar för uppgiften att i nära samarbete med uppdragsgivaren finna den bästa lösningen och ha förmågan att se till att det är just den som också byggs.

Läs vidare: Kommunikation och probemlösningsförmåga

Detta inlägg publiceras även på Archileaks

Märkt , , , ,

Många till många II

Mosaik IIMånga till många-kommunikationen är fascinerande på flera sätt. I samtalstrådarna kan nya kopplingar uppstå, kompetenser kombineras, idéer utvecklas.

Den informella kommunikationen i ett stort projekt fungerar som en många till många-kommunikation och medverkar till att en projektorganisation, med kanske hundratalet specialister som inte känner varandra närmare, kan hjälpas åt att lösa avancerade tekniska, ekonomiska och estetiska problem på ett alldeles lysande sätt.

Men så fel det kan gå.

Ta de sociala medierna som exempel: hur helt oförutsägbara samtalstrådar utvecklas med kedjebrevens fart. Jag vet kanske vilka jag kommunicerar med i ett första steg, men inte i nästa. Det personliga tilltalet är naturligt till att börja med. Men hur kan man uttrycka sig så att det fortfarande fungerar i steget efter det första?

Förr eller senare är missförståndet där. Hur kan man då nå alla innan det slutar med förskräckelse?

Ett alldagligt exempel är maillistan ”alla anställda”. Någon påpekar någon annans eventuella feltänk inför alla andra. Och denna någon ska inför alla andra förklara sig.

Känn ingen press…

Om alternativa sociala nätverk: Sonja Buchegger, 2009, Ubiquitous Social Networks

Märkt ,

Många till många

Piazza del PopoloAtt kommunicera en till en, en till många eller många till många är olika saker.

En till en, det är det förtroliga samtal vi övar på hela livet. En till många, det är den övertygandets konst vi önskar att vi bemästrade. Men många till många – vad vet vi om det?

Ändå är det normaltillståndet i projektvärlden. Var och en behöver informera alla andra och framför allt behöver vi diskutera hur vi löser olika frågor i oändliga kombinationer av personer med olika kompetenser. Ju mer fakta vi samlar i gemensamma modeller för att rationalisera informationshanteringen, desto fler frågor reses om urval av fakta och bedömningar.

Det personliga omdömet står högt i kurs, alla behöver tala med alla.

Socialpsykologin hjälper oss att förstå hur vi påverkas av andra, en till en. Retoriken lär oss hur vi samlar, ordnar och framför våra argument, en till många. Men vad hjälper oss att förstå vad som händer när alla försöker hålla varandra informerade i varje ögonblick, många till många?

Det behövs kanske en många till många-teori? En teori som förklarar och en metodik som vägleder och visar hur man kan gå till väga för att det hela ska fungera.

Märkt ,

Förhandstitt

Aula 1
Aula 4Aula 3Den nya aulan vid Karolinska Institutet i Stockholm är nära färdigställande. Med en månad kvar till slutmötet pågår testning, injustering och finputsning. Genom egenkontroll och löpande besiktning under hela produktionen siktar projektledaren Hayar Gohary, Akademiska hus, på noll fel vid slutmötet. När han ser tillbaka på sin första tidplan för tre år sedan, kan han konstatera att både den och budgeten har följts. Byggnaden rymmer den nya aulan för Karolinska med 1000 sittplatser i ännu omonterade lejongula fåtöljer. Ett mycket vackert rum, både lugnt och vilsamt för ögat, samtidigt som det rymmer många diskreta detaljer, förskjutningar, kombinationer och en vacker reliefverkan i panelerna som du upptäcker först efter en stund. Arkitekterna på Wingårdhs överraskar mest med en glasad limträkonstruktion med 35 graders fall och dubbelkrökta ytor. Ljuset denna dag i foayen och trapporna utanför aulan, visar att alla diskussioner om glasets färg landade rätt. Det är magiskt helt enkelt.

Märkt , , , , , ,

Allt är ombyggnad

Unga alumner rapporterar från Stockholmsmarknaden att ”alla projekt är ombyggnadsprojekt”. Även helt nya byggnader projekteras som om det vore fråga om ombyggnad. Lite tillspetsat kanske, men deras verklighet är en helt annan än branschens idealbild av en rationell byggprocess med industriell produktion på tidigare obebyggd mark.

IRL konstruerar de byggnader:

– på tomter i trängda lägen
– med komplicerade grundförhållanden
– i fastigheter ovanpå varandra
– där det råder komplicerade trafikförhållanden
– med vibrationer och bullerstörningar
– under stort risktagande

Brådskan är så stor att produktionen startar långt innan projekteringen är klar. I takt med att de tekniska förutsättningarna och kundönskemålen klarnar måste man därför göra ändringar, inte bara i den virtuella byggmodellen, utan också på byggplatsen. Medan man konstruerar den nya byggnaden måste man omkonstruera de delar som redan är byggda.

Detta är i linje med erfarna projektledares iakttagelse att CM-metoden (construction management) för organisering och upphandling tillämpas i allt större utsträckning i Stockholm. Man köper alltså konsulttjänster och särskilda entreprenörer för varje del av byggnaden. Helt enkelt för att över huvud taget och i sista stund få tag på resurser. Följden är en mycket stor mängd kontrakt och många aktörer att hålla reda på. Alla lurpassar på varandra för att rädda sitt eget skinn. ”Det är projektets sak”, säger man och skjuter frågorna ifrån sig. Som om ”projektet” vore något annat än de personer som arbetar i projektet.

Mitt i denna röra försöker de unga konstruktörerna hålla ordning på all information. De känner ansvar för att hålla ihop konstruktionen som helhet, men undrar hur branschen egentligen är beskaffad.

Märkt , ,

Projektkommunikation, samverkan och BIM

Pantheon

En av byggandets särskilda förmågor är dess problemlösningsförmåga där olika kompetenser samverkar under intensiv kommunikation för att anpassa en lösning till de speciella förutsättningarna för det enskilda projektet. I centrum för kommunikationen står modellen och bilden av det ännu inte byggda. Det är angeläget att denna förmåga vidmakthålls i framtidens organisering av byggandet.

Kommunikationen i byggandet kan inte längre bara tas för given. Nya samverkansformer och särskilt införandet av bygginformationsmodellering ställer byggandet inför två olika synsätt på hur kommunikation och problemlösning ska organiseras i framtiden.

Antingen genom hierarkisk organisering i trädstruktur med formell kommunikation enligt bestämda beslutsvägar, fördelning av arbetsuppgifter genom upphandling och kontrakt, kvalitetssäkring och projektledning genom checklistor och med kommunikation som kontrollerad dokumentutväxling och standardiserad informationsmodellering.

Eller genom tillit och förtroende med nätverksliknande organisering för samverkan och informell kommunikation, kvalitetssäkring genom engagemang, kunskap och ansvarstagande, interaktiv kommunikation kring modeller för successiv minskning av osäkerheter genom användning av sociala medier.

Min slutsats är att det är först när man förstår att kombinera de två synsätten på formell och informell kommunikation som bygginformationsmodellering kan komma till sin fulla rätt. Denna kan då få samma revolutionerande betydelse för arkitekturen och byggandet som ritningen hade för fem tusen år sedan och centralperspektivet för sex hundra år sedan. Det är en revolution i många små steg och med åtskilliga anpassningar av såväl tekniken som arbetsformerna.

Kommunikationen och problemlösningsförmågan kommer fortfarande att bygga på den mänskliga dialogen kring modellen och bilden av det ännu inte byggda. Men modellen har funnit en ny form. Det finns inget antingen eller utan ett både och.

Läs hela artikeln från 2011 Kommunikation och problemlösningsförmåga

Märkt , ,

Problemlösningsförmågan

Från ”Arum Installation” av Zaha Hadid Architects på Arkitekturbiennalen. Ur installationen framgår hur arkitekterna replikerar på andra arkitekter och tidigare arbeten, hur det nya sprängs fram ur en gemensam kunskapsgrund.

Vår föreställning om tänkande och problemlösning är att det är knutet till individen och att det sker ”i huvudet och bara i huvudet” skriver socialpsykologen Johan Asplund (2002) i ”Genom huvudet. Problemlösningens socialpsykologi”. Han illustrerar denna vår föreställning med uttryck som ”läshuvud”, ”ljushuvud”, ”ta sig för pannan” och tillägger att talesättet ”slå sina kloka huvuden ihop” bättre återger vad problemlösning handlar om. Asplund visar att problemlösningsprocessen byggs upp av replikskiften och att denna dialogiska modell finns i all problemlösning.

Problemlösning är lika med kommunikation. Även när vi i ensamhet tänker tyst tänker vi dialogiskt, inte monologiskt. Vi talar med oss själva när vi tänker, spelar ett parti enpersonsschack med en virtuell motståndare/medspelare, möter bilden av den skisserade lösningen på papperet, eller skärmen framför oss, och justerar den steg för steg som i ett replikskifte.

Om problemlösningsprocessen byggs upp av replikskiften kommer kvaliteten på projektkommunikationen att vara avgörande för kvaliteten i det byggda resultatet. Med denna definition blir projektkommunikationen lika med projektets problemlösningsförmåga, dess intelligens om vi så vill. Och då går det inte att ta kommunikationen för given och låta den vara en fråga som inte är värd att hantera. Kommunikationen blir istället den centrala frågan för projektledningen att lösa. Den förskjuter också på ett tankeväckande sätt fokus från projektledaren till projektmedlemmarna. Det är deras förmåga att bygga upp replikskiften och bidra med kunskap genom kommunikation som är avgörande för framgången.

Detta är en av byggandets allra största förmågor: interaktiv problemlösning i förtroende mellan företrädare för olika professioner och kompetenser. Paradoxalt nog ryms inte denna förmåga i de formella organisationsplanerna. Den tillämpas informellt, men med stor kraft. Till hjälp i denna kommunikation används byggandets förnämsta teknologi: modellen och bilden av det ännu inte byggda.


”Arum Installation” av Zaha Hadid Architects.

Läs hela artikeln Kommunikation och problemlösningsförmåga

Märkt , ,