Etikettarkiv: upphandling

Byggmästaren som vågade bygga

galjonsbildenLäser på en näringslivssida om byggföretagen som ”inte vågar bygga” om inte staten delar ut pengar till deras kunder så att de har råd att betala hyran. På samma sida kan man läsa om byggföretagens rekordvinster.

Där tipsar aktieanalytikerna om byggföretagens höga direktavkastning och utdelning till sina aktieägare. Studerar man det finstilta i börstabellerna finner man att för det senast börsnoterade byggföretaget har kursen ökat från 84,50 vid introduktionen i juni 2014 till 188,00 i november 2015. Dom har nog vågat bygga.

När Olle Engkvist (1889-1969) sammanfattade sin byggmästargärning skrev han att en byggnadsföretagare bör ha en social syn på sitt yrke, i synnerhet om han går in för bostadsbyggande: ”Kärleken till pengarna får på inga villkor gå före kärleken till uppgiften.” Byggmästaren skulle ha en social åskådning.

Idag ropar byggföretagare på staten efter stöd för att stimulera efterfrågan och försvagning av det konsumentskydd som plan- och bygglagstiftningen och byggreglerna i praktiken utgör för att våga bygga. Ett skydd som av allt att döma snarast borde förstärkas.

Så kan man till exempel läsa att Statens Tekniska Forskningsinstitut, SP har följt upp skandalen med de enstegstätade fasaderna som läckte och ruttnade. SP har undersökt 75 byggnader som har reparerats och det visar sig att samtliga reparerade byggnader har drabbats av förnyade läckage.

Enligt Olle Engkvist skulle företagarna och finansiärerna istället för att vänta på staten ”vara aktiva, djärva, uppoffrande på ett annat sätt än hittills – de måste föregripa statliga ingripanden genom att själva gripa in först av alla”. Och de måste ta konsekvenserna av detta, socialt och ekonomiskt. Endast därigenom förtjänade de den frihet som är själva livsluften för en samhällsbyggande entreprenör.

Han oroade sig för ett spekulationsbyggande med dålig byggkvalitet som gick ut över hyresgästerna och som medverkade till att samhället fann det nödvändigt att reglera byggandet. Han kämpade på dubbla fronter; mot kollegor som inte tog ansvar och förstörde yrket och mot en statsmakt som började detaljstyra. Olle Engkvist drevs av en yrkesstolthet ”som sätter byggandets heder före byggarens intressen”, skrev författaren Gustaf Näsström.

Den välplanerade bostaden ger bostadshuset dess kvalitet och värde, menade han. Härav följer direkt behovet ”av bästa möjliga kvalitet på arkitektarbetet, alltså kravet på arkitektens ideella, konstnärliga och tekniska förmåga”.

Han förde också ett hisnande aktuellt resonemang om pris och kvalitet. Han menade att gapet mellan god och dålig kvalitet inte kan överbryggas med kontroll: ”Är byggmästaren dålig, blir arbetet dåligt, om än med strängaste kontroll”. Betänk vår tids alla reklamationer och ÄTO:or, ändrings- och tilläggsarbeten, trots kvalitetssystem och projektledning.

Och han hade lika svårt som dagens små kvalitetsbyggmästare att hävda förhållandet mellan pris och kvalitet: ”Av den ambitiöse och kunnige byggmästaren kräver man hans kvalitet, men den okunniges pris, om detta är lägre. Men den okunnige får ständigt sin kvalitet godkänd och fritages från att tillämpa den ambitiöses kvalitet”.

Det finns all anledning att ta de analyser och förslag som nu läggs fram för att öka bostadsbyggandet på stort allvar, men att inte i brådskan kasta ut barnet med badvattnet.

Lyssna till Olle Engkvist: ”Särmärket för byggnadsindustrin är och har alltid varit kriser av flera slag och anledningar än för övriga verksamheter.” Det gäller att stå fast vid det sociala ansvaret, värna kvaliteten och våga bygga även i ”den allmänna villervallan”.

Källa: Olle Engkvist Byggmästare med texter av Olle Engkvist, Gustaf Näsström, Hakon Ahlberg och Nils Ahrbom. Albert Bonnier 1949. Foto: Terrasshus, Kv. Galjonsbilden, Gröndal. Arkitekter Sven Backström och Leif Reinius 1944-46. Stiftelsen Olle Engkvist.

Detta inlägg publiceras samtidigt på archileaks.se

Märkt , , , , , ,

Dom kallar oss konsulter

oslo

Organisering har betydelse. Det trodde jag inte som ung arkitekt, då stod jag över sådana inskränkta byråkratiska begrepp. Fälten låg öppna, möjligheterna var oändliga. Det var andra som satt fast i förutbestämda fack i svåröverskådliga projekthierarkier. Och gnällde över sakernas tillstånd, pinsamt medelålders tyckte jag.

Själv rörde jag mig till synes obehindrad tvärs över organisatoriska gränser. Åtminstone fram tills dess det var dags att ställas inför de första större avgörandena. Då började insikten växa att sättet på vilket vi organiserar arkitektarbetet är avgörande för vår förmåga att utöva yrket och hävda arkitekturkunskapen.

Det tycks ligga en stor frestelse i att strömlinjeforma arkitektkontoren efter generella konsultmodeller. Timpris, debiteringsgrad, faktureringstider och projektrisker är de fyra parametrar som nu tycks styra mer än arkitektur som kunskap och arkitektarbetets särpräglade processer. Ängslig offentlig upphandling, snäva ramavtal, uppdragsgivare som spelar ut arkitekter mot varandra i olika faser inom ett och samma projekt pressar tillbaka arkitekterna. Faran är att den basala konsultaffären tar överhanden över arkitektarbetets organisering, att arkitektföretagen organiseras som konsultmaskiner.

Till och med internt på arkitektkontoren finns föreställningen att projektledarnas sätt att organisera byggprojekt också är det sätt på vilket arkitektarbetet ska organiseras. Ett självplågeri som hotar arkitektprofessionen och en bristande självsäkerhet som går ut över kvaliteten i arkitekturen. Traditionell detaljpillande projektledning har ju kommit till vägs ände, någon som illustreras dagligen i byggbranschen vars kaos döljs bakom ett falskt sken av ordning och reda.

Arkitektverksamheten får inte vara överorganiserad, säger Kjetil Trædal Thorsen, en av grundarna till Snøhetta, när jag besöker kontoret och Oslooperan (bilden). Det måste finnas ofullkomligheter i organisationen, spänningar som skärper tanken och som öppnar för överraskande omgrupperingar och kombinationer av kompetenser. Det handlar om vår förmåga att på djupet analysera och förstå uppdraget och vad som är politiskt möjligt, att finna var gränserna går om man tänjer ut dem till bristningsgränsen. Det är så vi söker efter det intressanta och meningsskapande, att vi är nyfikna och hela tiden öppna för nya vägar.

När andra söker efter specialisering som organisatorisk form, eftersträvar Snøhetta breddning. Det är i det interdisciplinära de säger sig hitta lusten och lösningarna. Arkitektarbetet är aldrig knutet till en ensam hjälte, det är alltid och utan undantag ett teamarbete.

Organisationsforskaren Mats Alvesson (2004) stöder detta sätt att tänka om organisering när han skriver att det som utmärker framgångsrika kunskapsföretag bland annat är hög grad av autonomi, nedtoning av den organisatoriska hierarkin och användning av ad hoc-artade organisationsformer.

Arkitekturen är ett kunskapsområde i sin egen rätt, med egna villkor som inte sammanfaller med något annat områdes, skrev professor Björn Linn (1998). I dessa tider av social och politisk oro är de olika professionernas stabila kunskapsgrunder en stor tillgång för samhället. Visst kan vi lära något av andra om den underliggande konsultaffären, men den får aldrig bli överordnad. Arkitektoniskt ledarskap kan vi bara skapa själva.

Dom kallar oss konsulter. Men vi är arkitekter.

Referenser
Björn Linn 1998: Arkitektur som kunskap. Byggforskningsrådet.
Mats Alvesson 2004: Kunskapsarbete och kunskapsföretag. Liber.

Detta inlägg publiceras samtidigt på Archileaks.

Märkt , , , ,

Citronproblemet

CitronproblemetAlla praktiserande arkitekter har då och då anledning att fundera över varför man blir anlitad eller inte. Upphandlingens logik är smått förvirrande och ibland känns det som om där inte finns någon logik och rättvisa över huvud taget.

Men vänd på perspektivet och fundera över hur beställaren ska veta vilken arkitekt som är mest lämplig att anlita. Hur beskriver arkitekter sina kunskaper och tjänster? Titta på kontorens hemsidor till exempel och inta beställarens position. Tala om knepiga val! Det är svårt att beskriva sin expertkunskap, men det är ännu svårare att beskriva vilken kunskap man behöver få tillgång till om man inte har expertkunskapen.

Ska beställaren anta budet från den mest påstridige leverantören, den med lägsta budet och till synes bästa villkoren? Hur vet beställaren att just den leverantören är bäst skickad, ställer upp med bästa laget och fullföljer uppdraget som utlovat? Den mest påstridige är kanske den mest desperate som till varje pris behöver få uppdraget och därför lovar guld och gröna skogar, men som inte kan leverera när det kommer till kritan. Beställaren har ju ingen möjlighet att i förväg veta exakt vilken expertkunskap som behövs och hur uppdraget kommer att genomföras.

Fenomenet är känt inom företagsekonomin som ”the lemon problem”. Ska du köpa ett parti citroner kan du inte med säkerhet veta om alla citronerna i partiet är färska och fina. Även om leverantören så försäkrar. Ja, det räcker inte med att provsmaka. Du kan inte provsmaka alla citroner. Du måste lita på leverantören.

Problemet för beställaren är att leverantören alltid har större kunskap om kvaliteten och leveransförmågan. Det handlar om en så kallad informationsasymmetri till beställarens nackdel, som beställare numera försöker kompensera genom allt mer komplicerade upphandlingsprocedurer, utvärderingar och detaljrika kontrakt. Procedurer som är kostsamma för båda parter och som leder till en byråkratisering både av upphandlingen i sig och den följande projekterings- och byggprocessen.

Frågan är då om kostnaden för dessa procedurer – transaktionskostnaden – uppvägs av nyttan med dem. Enligt min mening har vi kommit till vägs ände med denna byråkratisering av byggprocessen, där korkade tillämpningar av lagen om offentlig upphandling tillhör det mest kontraproduktiva. Alternativet är att bygga långsiktiga och förtroendefulla relationer.

Men gång på gång frestas leverantörer att svika sina beställare med förseningar och tilläggsdebiteringar, vilket i sin tur leder till att beställarna höjer garden ytterligare. En ond cirkel som bara kan brytas av föregångare i branschen som bygger förtroendefulla relationer med varandra – och aldrig sviker förtroendet!

Ju tätare man samarbetar, desto svårare att bryta sina löften. Minst ett gemensamt projektsamarbete om året krävs för att hålla den goda relationen igång, kan man utläsa av företagsekonomisk forskning.

Vi behöver komma ifrån de enstaka projekten och istället samarbeta kring projektportföljer som innehåller ett antal på varandra följande projekt. Då kan ett verkligt effektivt och förtroendefullt samarbete byggas upp.

Till syvende och sist är detta en fråga om etik, fair play och vilken byggbransch vi vill ha.

Detta inlägg publiceras samtidigt på Archileaks.

Märkt , , , , ,

Projekthelvetet

Vi tar projektformen som det enda sättet att organisera arkitektarbete. Under många år på arkitektkontor visste jag inte annat. Det var en självklarhet som ingen av oss reflekterade över. Både de externa uppdragen för kunderna och det interna arbetet på kontoret organiserades i projektform med allt som hör därtill. Projektritualerna, rollspelet, hackordningen, upphandlingarna, kontrollfunktionerna, administrationen, tidrapporterna, hetsen.

Inte förrän jag mitt i livet lärde känna projektforskare, industriella ekonomer och filosofer på KTH insåg jag att så här behöver det inte vara. De kallade projekt för temporär organisering och i deras värld var detta något alldeles speciellt i jämförelse med exportindustrins ”steady state”. Inte minst de forskare som studerade arbetsmiljö intresserade sig för projektet som arbetsform eftersom det ansågs riskabelt för medarbetarnas hälsa och välbefinnande. Särskilt multiprojekt – att delta i flera projekt samtidigt – uppmärksammades. I en studie fann de en ingenjör som deltog i 108 projekt. Frågan var hur han bar sig åt och överlevde. Projektet här som den ultimata formen för att ta ut allt som går och lite till ur arbetsstyrkan.

Till projektorganisering hör också de många med korta anställningskontrakt. De många som tvingas hoppa mellan olika projekt utan att ha en bas i form av en tillsvidareanställning. Frihet ja, men också gnagande osäkerhet och garanterat sämre sjukdoms-, föräldra- och semesterersättningar. För att inte tala om den framtida pensionen eller möjligheten att få bostadslån på vettiga villkor.

Tidningen Arkitekten rapporterar i majnumret om de låga arvodesnivåerna för arkitektarbete och alla inser att något är rejält fel. Prisdumpning, illojal konkurrens och alltför låga timpriser. Javisst, det är bedrövligt. Men det handlar inte i första hand om nivåer och gräl mellan arkitektkontor. Det handlar om organisering och ledarskap.

Arkitekten har med den industriella ekonomens språkbruk förvandlats från huvudleverantör till underleverantör. Vår roll har med detta språkbruk förskjutits nedåt i värdekedjan och längre bort från kunden. I projektens organisationsscheman finner jag arkitekterna allt längre ut i periferin. Där är enda sättet att få uppdrag – som underleverantör med litet inflytande – att konkurrera med lägsta pris.

Vi måste inta rollen som byggherrens förtrogne, bli samarbetspartner och huvudleverantör och tillsammans med byggherren organisera uppdragen på ett mycket mer kommunikativt sätt än idag. Den gamla hierarkiska projektformen är ingen självklarhet längre. Nu handlar det om att välja sina samarbetspartners och arbeta tillsammans under lång tid. Med en ”steady state” kan man tillsammans bygga gemensam kunskap och erbjuda vettiga arbetsvillkor.

Detta inlägg publiceras samtidigt på nya arkitekt.se

Märkt , , ,